Szkolenia - siedem grzechów różnych

„Sukces jest wynikiem właściwej oceny
Właściwa ocena jest wynikiem doświadczenia,
Doświadczenie jest wynikiem niewłaściwej oceny”
Anthony Robbins

Każde przedsiębiorstwo jest odpowiedzialne przed właścicielami, udziałowcami, a nawet klientami za swój rozwój. Jak wszyscy doskonale wiemy nie można rozwinąć biznesu bez inwestowania. Zaś w dzisiejszym świecie najważniejszymi inwestycjami są inwestycje w rozwój swoich pracowników. Coraz częściej rady nadzorcze i zarządy wielu korporacji borykają się z problemem odchodzenia najbardziej wykwalifikowanej kadry. Wysokiej klasy menedżer lub specjalista to osoby znane na rynku, dla których niejednokrotnie uruchomienie własnej, niezależnej działalności może być kilkakrotnie bardziej opłacalne niż praca w wysoce sformalizowanych i często mało podatnych na zmiany strukturach przedsiębiorstwa. Nie trzeba wychodzić poza naszą branżę, aby dostrzec jak doskonale prosperują liczne agencje utworzone kilka lat temu przez agentów lub menedżerów. Są niezależne, dysponują własnymi portfelami klientów i to o współprace z nimi zabiegają zakłady ubezpieczeń, a nie odwrotnie. Z drugiej strony mamy tych, którzy wybrali karierę agentów zależnych, którzy muszą co jakiś czas walczyć z nowymi przepisami, procedurami, planami i raportami, które niejednokrotnie są w sprzeczności z sytuacją rynkową, codziennie martwiąc się o swoją przyszłość. Dobrze przygotowani i wykształceni ludzie są tym, co w dzisiejszej dobie jest dla przedsiębiorstwa najcenniejsze. Otóż podobnie jak w przypadku innych obszarów działalności przedsiębiorstwa, także w zakresie edukacji pracowników zdarzają się złe praktyki i błędy, które sprawiają, że cały mechanizm działa nieefektywnie, a czasami wręcz źle.

Wiele jest złych i wiele dobrych praktyk w tym zakresie. Są w Polsce zakłady ubezpieczeń, które mogłyby uchodzić za wzór, jednakże większość to przedstawiciele typowego dla naszego rynku podejścia do szkoleń.

Najczęściej spotykane grzechy to:

• Realizowanie przydzielonego budżetu i kierowanie się ceną szkolenia
• Nie traktowanie działu szkoleń jako partnera
• Brak elastycznej ścieżki kształcenia
• Stosunek pracowników do szkolenia
• Jednogodzinne samplingi szkolenia
• Przecenianie roli metodyki szkolenia
• Niewłaściwa ewaluacja szkoleń

 
Najpowszechniejszą praktyką spotykaną na rynku szkoleń w naszym kraju jest realizowanie przydzielonego budżetu, w miejsce planowania rozwoju pracowników. I dotyczy to wszystkich branż, nie tylko ubezpieczeniowej. Nie brane są pod uwagę faktyczne potrzeby przedsiębiorstwa, zaś budżety najczęściej przydzielane są „z klucza”. Przyczyną tego stanu rzeczy jest z jednej strony przyzwyczajenie: „bo tak robimy od lat”, a z drugiej brak zrozumienia, że we współczesnym świecie kapitałem są ludzie, a nie pieniądze. Cena jest często najważniejszym determinantem procesu decyzyjnego. Praktyki takie mają niestety miejsce zarówno w kierunku polityki niskiej, jak i wysokiej ceny. Najczęściej jest to powiązane ze wspomnianą już kwestią budżetową. Firmy szkoleniowe, które kierują swoją ofertę do niektórych przedsiębiorstw spotykają się z barierą ceny za dzień szkoleniowy. Ciekawe jest to, że bariera ta ma różną wartość. Są bowiem takie przedsiębiorstwa, które ustalają poziom ceny za dzień szkoleniowy poniżej 2.000 złotych, i tylko takie oferty są rozpatrywane. Są także i takie, dla których firma szkoleniowa oferująca cenę za dzień poniżej 6.000 nie jest partnerem. Taka „polityka cenowa” wydaje się nie mieć żadnego sensownego uzasadnienia. Można, oczywiście przypuszczać, że w tym drugim przypadku przedsiębiorstwo kieruje się zasadą: drożej, oznacza lepszą jakość, jednakże nie jest to zgodne z prawdą. Bowiem na rynku polskim są firmy szkoleniowe, które oferują szkolenia nawet w cenie 2.000 za osobę, co w przypadku grupy dziesięcioosobowej oznacza 20.000 złotych za dwa dni szkolenia. Niestety szkolenie takie najczęściej nie jest, zarówno pod względem jakości, jak i skuteczności 5 razy lepsze od tego za 4.000 złotych. Zaś w pierwszym, omawianym przypadku, jednorazowy zakup szkolenia poniżej 2.000 złotych za dzień może faktycznie budzić poważane zastrzeżenia co do jego jakości. Trzeba bowiem pamiętać, że koszt zatrudnienia dobrego trenera to dla firmy szkoleniowej minimum 1400 złotych brutto za dzień. Do tego dochodzą koszty materiałów szkoleniowych, przygotowania ofert i programów szkolenia i pozyskania klienta, o których przedsiębiorstwa wymagające kilku spotkań, modyfikacji oferty i programów, często zapominają. W sumie otrzymujemy około 3.500 złotych. Nawet osób, które nie prowadzą działalności gospodarczej nie trzeba przekonywać, że w takim przypadku nie może być mowy o jakimkolwiek zysku. Nie jest to oczywiście sytuacja patowa. Jest wiele innych rozwiązań, które można wykorzystać. Niemniej jednak ustalanie przedziału cenowego lub ceny najniższej i kierowanie się tymi wyznacznikami przy zakupie szkolenia nie może być czynnikiem decydującym.

Zazwyczaj planowanie, realizacja i ocena szkoleń to osobne zadania wykonywane bądź to przez różne osoby bądź odrębne departamenty.  Jednakże aby działania w tym zakresie były skuteczne wymienione działania powinny być traktowane jako proces całościowy. Zanim przystąpimy do oceny szkoleń powinniśmy najpierw ustalić cele, jakie chcemy jako organizacja osiągnąć, następnie określić jakie umiejętności są potrzebne na poszczególnych stanowiskach, aby te cele osiągnąć. Później trzeba dokonać analizy określającej deficyty i niezbędne obszary kształcenia. Dopiero potem na tej podstawie opracować odpowiednie programy szkoleniowe i przeprowadzić szkolenia oraz ich ewaluację w kontekście celów i potrzeb. Niestety w praktyce wygląda to najczęściej tak, że dokonuje się najprostszej oceny szkolenia na poziomie reakcji uczestników bezpośrednio po jego zakończeniu. I ocena ta nie ma żadnego związku z potrzebami przedsiębiorstwa. Ocenia się tak naprawdę to, czy szkolenie się podobało, czy uczestnikom odpowiadali trenerzy i ich przekaz, czy wiedza i umiejętności były przydatne i czy będą stosowane, itp. Część uzyskanych tą drogą informacji jest oceną subiektywną, a pozostała nie może być obiektywna, bowiem nie ma odniesienia do potrzeb rzeczywistych. Bowiem dla części uczestników szkolenie porusza zagadnienia dobrze znane, a dla innych z różnych względów, nie zrozumiałe.  Wynika stąd prosty przepis: skoro wiemy, jaki mamy stan obecny i wiemy, czego potrzebujemy oraz znamy rezultaty, jakie chcemy osiągnąć, to dokładnie wiemy, co będzie przedmiotem oceny. Zatem potrzebujemy takiego szkolenia, które będzie pod kątem tych rezultatów przygotowane i przeprowadzone. I te efekty będą przedmiotem naszej oceny. 

W ostatnich latach dość popularną formą „oceny” firmy i/lub trenera przed podjęciem decyzji o skorzystaniu z oferty są samplingi, w formie krótkich, nawet jednogodzinnych sesji. Wszyscy, którzy kiedyś prowadzili szkolenia dla nowo poznanych osób, doskonale wiedzą o tym, że pierwsza godzina, to przede wszystkim „przełamywanie lodów”. Wyniki ankiet oraz egzaminów i innych form ewaluacji szkoleń wskazują na to, że uczestnicy najmniej pamiętają z pierwszych godzin szkolenia. Zaś sampling to doskonała okazja dla tych trenerów, którzy umieją się dobrze i szybko sprzedać. Oczywiście można twierdzić, że prawdziwy trener – profesjonalista powinien doskonale zaprezentować się przez godzinę. Zaprezentować tak, ale nie chodzi nam o prezentowanie siebie tylko uzyskanie informacji na temat tego, czy wiedza trenera oraz jego umiejętności nauczania innych są tym, czego oczekujemy. Prawda zaś jest taka, że można przygotować sobie taki godzinny program samplingu, którego wszystkie aspekty przypadną osobom decydującym w firmie do gustu, ale niestety nie będą dawały prawdziwego obrazu przyszłego szkolenia. Dlatego nie można wierzyć temu, co widzimy podczas godzinnego samplingu. Jest wiele innych sposobów dokonania oceny. Jak chociażby korzystanie z list referencyjnych i rozmowa z firmami, które poznały warsztat trenerski interesujących nas osób.

Podobnie rzecz się ma z przecenianiem nowinek warsztatowych, które najczęściej przybywają z zagranicy jednej, i niedocenianie osobowości trenera z drugiej strony. I chodzi tu zarówno o nowości dotyczące warsztatu trenerskiego jak i wiedzy, szczególnie w zakresie umiejętności miękkich. Ostatnio coraz większa popularnością cieszą się różnego rodzaju strategiczne gry szkoleniowe. Szczególnie zaś pożądane są te, które pokazują złożone mechanizmy zależności zarówno pomiędzy ludźmi, jak i pomiędzy rynkiem, a przedsiębiorstwami. Przypomina się w tym miejscu słynne badanie przeprowadzone przez kilku ekonomistów na szczurach, dzięki któremu mogli oni poprzeć swoją teorię zachowań konsumenckich. W przypadku szczurów teoria się sprawdzała, w przypadku ludzi, niestety nie.

Nie trzeba specjalnych obserwacji, aby zauważyć, że nauczyciele i trenerzy, którzy wywarli i wciąż wywierają największy wpływ zarówno na rynek, jak i na poziom wiedzy i umiejętności profesjonalistów w każdej dziedzinie, stosują najprostsze i sprawdzone od lat metody nauczania. Anthony Robbins, Brian Tracy, Steven Covey, i wielu innych najczęściej stosują formę wykładu połączonego z prostymi ćwiczeniami, a mimo to efekty ich pracy przechodzą najśmielsze oczekiwania. Ich doświadczenie, przekonania i siła osobowości sprawiają, że treści przez nich przekazywane zapadają głęboko w  pamięć, niejednokrotnie na zawsze zmieniając nawyki uczestników lub stając się początkiem nowej, wartościowej zmiany postaw i umiejętności zawodowych. Nie potrzeba oczywiście korzystać ze szkoleń wymienionych osób, szczególnie jeżeli budżet pozwala wydać 2.000 złotych za dzień szkoleniowy. W naszym kraju jest także wielu znakomitych trenerów, których warsztat może nie zawsze jest taki, jakiego oczekuje przedsiębiorstwo, ale efekty ich pracy nie wymagają żadnych ewaluacji, bowiem przekładają się natychmiast na efekty w postaci zmiany zachowań pracowników, a nawet wzrost obiektywnych wskaźników ekonomicznych, które leżą w zasięgu ich kompetencji. Nie można oczywiście wyciągać zbyt daleko idących wniosków, bowiem niektóre stosunkowo nowe narzędzia i metody szkoleniowe są skuteczne i warto z nich korzystać. Jednakże trzeba pamiętać o istnieniu kolejnego grzechu, jakim jest brak elastycznej ścieżki kształcenia, ze szczególnym naciskiem na słowo: „elastycznej”. Pamiętajmy, że niektóre narzędzia, takie jak e-learning są niezwykle użyteczne w przypadku niektórych typów szkoleń. Dotyczy to szczególnie szkoleń twardych. Podobnie jak mini szkolenia lub coachingi są niezastąpionymi narzędziami doskonalącymi umiejętności pracowników. Niestety w tym przypadku powinniśmy zdawać sobie także sprawę z tego, że wraz ze zmieniającą się dynamicznie rzeczywistością, pewne ustalone na rok ścieżki kształcenia mogą wymagać modyfikacji przed upływem terminu ich zakończenia. To szczególnie dotyczy twardych szkoleń technicznych. I to nie jest najczęściej tylko problem, który powinny rozwiązywać działy szkoleń lub HR. Jest to sprawa całej organizacji, która może się stać prawdziwym problemem w sytuacji, kiedy mamy do czynienia z kolejnym grzechem, a mianowicie nie traktowanie działu szkoleń jako partnera. Niestety, ale wciąż bardzo rzadko zdarza się, aby szef działu szkoleń zasiadał w zarządzanie spółki, lub miał decydujący wpływ na strategiczne decyzje w przedsiębiorstwie. A to sprawia, że staje się wykonawcą, zamiast twórcą. W dobie kiedy, jak już wspomniałem wcześniej, kapitałem są ludzie, a nie pieniądze, taka rola jest bardzo niekorzystna nie tylko z punktu widzenia pracowników, ale przede wszystkim w kontekście interesów całego przedsiębiorstwa.

To, co fascynuje mnie najbardziej to, stosunek pracowników do szkolenia, za które płaci firma (porównać do szkoleń otwartych). Trenerzy prowadzący szkolenia zamknięte i otwarte mogą zaobserwować stosunek uczestników zarówno do zajęć jak i do prowadzących zajęcia trenerów. Osoby, które decydują się na udział w szkoleniach otwartych, za które płacą z własnych środków są najczęściej bardziej zaangażowani w proces szkolenia. Są zdecydowanie bardziej otwarci na nową wiedzę i doskonalenie umiejętności. Ich zaangażowanie i krytyka, jeżeli takowa w ogóle się pojawia, jest najczęściej konstruktywne i pozwalające innym uczestnikom wynieść więcej ze szkolenia. Z kolei  osoby uczestniczące w szkoleniach zamkniętych fundowanych przez przedsiębiorstwa, w których pracują, wykazują mniejsze zaangażowanie oraz dyscyplinę. Jeżeli pojawia się krytyka, to częściej jest to krytyka destrukcyjna w sposób pośredni lub bezpośredni odnosząca się do relacji pomiędzy pracownikiem, firmą i uczestnikami szkolenia, wliczając w to prowadzących je trenerów. Wywiera to niestety negatywny wpływ na proces szkolenia i jego ostateczną ocenę. Nie trudno domyślać się, że w przypadku wystąpienia poważniejszych problemów całą winę za zaistniałą sytuację przypisuje się osobom prowadzącym szkolenie.

___________________________________________________________________
Przykład

Jeden z największych zakładów ubezpieczeń w Polsce postanowił zaangażować dyrektorów oddziałów w proces wyboru trenera, który przeszkoli zatrudnionych w ich placówkach agentów w zakresie technik sprzedaży. Sytuacja w przedsiębiorstwie była od kilku miesięcy napięta, co było związane z przedłużającym się procesem wdrażania niezbędnych zmian. Zmiany wymusiła sytuacja rynkowa. Dyrektorzy oddziałów nie mogli realizować nałożonych planów sprzedaży, bowiem system wynagradzania agentów sprawiał, że albo odchodzili do zakładów konkurencyjnych, albo biernie oczekiwali na poprawę warunków. Jako, że system zarządzania w przedsiębiorstwie był systemem dyrektywnym od dyrektorów wymagano efektów, mimo że nie mieli oni praktycznie żadnych narzędzi motywujących podległe struktury do pracy. Na spotkanie stawiło się kilku trenerów. Ich rola i zadanie nie zostały jednoznacznie sprecyzowane przez osobę organizującą to spotkanie – kierownika działu szkoleń. Jeden z trenerów chcąc dowiedzieć się jakie mogą być oczekiwania dyrektorów stał się natychmiast obiektem ich ataków. Obecni na sali menedżerowie zaczęli wylewać swoją frustrację na trenera, żądając od niego przedstawienia konkretnych rozwiązań w zakresie motywacji swoich agentów oraz tego, o ile procent jego szkolenia zwiększą sprzedaż w ich oddziałach. Finał konfrontacji jednej osoby z grupą świetnie znających się i mających te same problemy 20 osób był łatwy do przewidzenia. Po spotkaniu, kierownik działu szkoleń, osoba odpowiedzialna za to spotkanie i jego cel podeszła do trenera mówiąc: „widzi pan, aby być trenerem trzeba skończyć psychologię”.

___________________________________________________________________

 
Podsumowując temat najczęściej spotykanych „grzechów” w procesie realizacji szkoleń chciałbym raz jeszcze podkreślić rosnący wzrost znaczenia edukacji pracowników we współczesnym przedsiębiorstwie. Jeżeli do niedawna szkolenia były „złem koniecznym”, o tyle teraz wchodzimy w erę, gdzie szkolenia staną się „dobrem pożądanym”. Gdzie osoby i całe działy odpowiedzialne za edukacje pracowników będą miały decydujący wpływ na „być albo nie być” przedsiębiorstwa.

Zakończmy zatem to spotkanie słowami, które wypowiada w filmie „Barwy kampanii” senator Jack Stanton przemawiając do zwalnianych stoczniowców: „Teraz żyjemy w świecie bez ekonomicznych granic. Wciśniesz guzik w Nowym Jorku i miliard dolarów jest w Tokio. Żeby konkurować musicie wyrobić sobie inne mięśnie, te między uszami. Cały naród musi wrócić do szkoły. Musimy zdobyć nowe umiejętności”